Die „Beautiful five" und die Kraft des „One-Number“-Reporting"

Kennzahlen sind im Ideenmanagement ein Dauerbrenner, seit vielen Jahr(zehnt)en verwendet und gerade jetzt wieder ganz aktuell. Die Gründe liegen auf der Hand. Man möchte Leistungsmaßstäbe festlegen, Ziele definieren, nachhaken, wo es nicht so gut läuft und Erfolg oder Nichterfolg des Ideenmanagements messen.

Während in der tieferen Vergangenheit Kennzahlensysteme mit einer Anzahl von über 30 verschiedenen Kennzahlen gar keine Seltenheit darstellten, hat man diesen Irrweg heute wohl doch überall verlassen. Weniger ist eindeutig besser. In Anspielung auf die „Big five“ (Elefant, Nashorn, Büffel, Löwe und Leopard) der südafrikanischen Safari hat auch das Ideenmanagement seine „Big five“ schon vor langer Zeit gefunden:

• Ideenquote
• Beteiligungsquote
• Realisierungsquote
• Nutzenquote
• Bearbeitungszeitenquote

Von mehreren Seiten werden Benchmarks im Ideenmanagement angeboten. Wenn Unternehmen ihre Kennzahlen zur Verfügung stellen, können sie in der Regel eine Auswertung erwarten, die ihre Position im Vergleich zu anderen Teilnehmern am Benchmarking wiedergibt. Das kann natürlich nur funktionieren, wenn die nachgefragten Werte von allen teilnehmenden Firmen in einheitlicher Weise interpretiert werden.

Um eine einheitliche Festlegung der Definitionen hat sich im Jahre 2012 das Zentrum Ideenmanagement im Deutschen Institut für Ideen- und Innovationsmanagement (im Folgenden kurz ZI) verdient gemacht. In Expertenkreisen, in denen target Software Solution (target) maßgeblich mitwirkte, gelang es, auf zwei DIN A4-Seiten eine prägnante Kennzahlendefinition für das Ideenmanagement/BVW und auf einer Seite das Analoge für KVP darzustellen. Die „Definition der zertifizierten Kennzahlen“ stellen wir hier zur Verfügung. Ein Highlight war die Zertifizierung weniger Softwarehersteller. Der TÜV Rheinland war als unabhängiges Prüfhaus für die Erstellung eines Prüfkatalogs und die Durchführung der entsprechenden Prüfungen bei den Softwareherstellern verantwortlich. target wurde im Januar 2012 nach erfolgreich abgeschlossener Prüfung das entsprechende Zertifikat erteilt. Die Pressemeldung des ZI stellen wir hier zur Verfügung.

Im Folgenden benutzen wir die ZI-Definitionen aus dem Jahre 2012, wenn nicht ausdrücklich anderes vermerkt ist.

Quoten, auf die es uns hier ankommt, wurden nicht explizit festgelegt. Eine Quote entsteht, wenn eine Kennzahl ins Verhältnis gesetzt wird zu der Anzahl der Mitarbeiter, Ideen oder Ähnlichem. Aus der Zahl der eingereichten Ideen eines Unternehmens kann man schließlich nicht ableiten, ob es relativ viele oder wenige Ideen sind. Diese Bewertung ist erst möglich, wenn man weiß, wie viele Mitarbeiter Ideen einreichen können. Unser Betrachtungszeitraum ist immer ein Kalenderjahr. 

Diese Quote steht für die „Masse“, d. h. die Anzahl der Ideen, die in einem Jahr eingereicht wurden, bezogen auf die Anzahl der Teilnehmer, die teilnehmen können (Teilnehmerpotenzial). Wenn wir im Folgenden von Mitarbeitern sprechen, so meinen wir immer das Teilnehmerpotenzial. Eine IQ von 1,0 bedeutet also, dass im Schnitt pro Mitarbeiter und Jahr eine Idee eingereicht wird. Die Einheit lautet Ideen pro Mitarbeiter. Wir lassen aus Vereinfachungsgründen Einheiten aber oft weg.

Viele Firmen haben es noch nicht geschafft, über eine IQ von 0,5 hinauszukommen. Werte deutlich oberhalb von 1 werden in einreichstarken Firmen erzielt.

Werden Ideenquoten größer 10 angegeben, so sind in der Regel KVP-Maßnahmen mitberücksichtigt. Oder es ist viel Masse ohne Klasse zu vermuten.

Diese Quote steht dafür, wie viele in einem Jahr mitmachen (genauer: eine neue Idee einreichen), d. h. welchen Bekanntheitsgrad oder welche Attraktivität das Ideenmanagement genießt.

Durchschnittswerte liegen oft bei ca.30 %, nur sehr wenige Unternehmen erreichen Werte über 50 %.

Die Ideen- und Beteiligungsquote sind Führungs- und Kulturthemen, sie lassen erkennen, wie gut das Ideenmanagement angenommen wird und wie motiviert die Mitarbeiter dabei sind.

Die Kennzahl lässt übrigens keine Aussage zu, wieviele Mitarbeiter man über einen längeren Zeitraum überhaupt erreicht. Es könnte sich bei den Beteiligten Jahr für Jahr im Wesentlichen um dieselben „Dauertäter“ handeln, ohne dass viel „Neue“ dazukommen. Es kann auch keine strenge Abhängigkeit zur Ideenquote hergestellt werden. Eine hohe Beteiligungsquote bedeutet immer eine hohe Ideenquote, die Umkehrung kann aber falsch sein: Hat nämlich ein Unternehmen nur wenige Einreicher, die jeweils sehr viele Idee generieren („Serientäter“), so kann die Ideenquote relativ hoch sein, die Beteiligungsquote ist jedoch sehr gering.

Diese Quote steht dafür, wie viele der abgeschlossen Ideen realisiert wurden, d. h. wie viele der Ideen für „gut" befunden und umgesetzt wurden. Sie sagt also etwas über die Qualität der Ideen aus.

Die Werte differieren in der Praxis oft um die 50 %.

Bei dieser Quote gibt es verschiedene Spielarten, wir bevorzugen die folgende: Die Nutzenquote steht für den berechenbaren Nettonutzen der umgesetzten Ideen pro Mitarbeiter. Denkbar wäre auch, Nettonutzen durch Bruttonutzen zu ersetzen, was die Quote „optisch größer“ werden lässt. Bei durchschnittlichen Umsetzungskosten von 10 % des Bruttonutzens ist die „Netto-Nutzenquote“ um 10 % geringer als die „Brutto-Nutzenquote“. Zumindest von der Größenordnung werden die beiden Varianten in der Praxis ähnliche Werte liefern.

Die Realisierungs- und Nutzenquote definieren die Effektivität des Ideenmanagements. Die Nutzenquote gibt Aufschluss darüber, was in finanzieller Hinsicht am Ende herauskommt. Damit gehört die Kennzahl zu den wirksamsten Waffen in Gesprächen mit „Fachfremden“. Die ganze Welt versteht die Sprache des Geldes. Führung, Kultur, Psychologie – da wird es schon schwieriger.

Auch hier gibt es in der Praxis eine hohe Schwankungsbreite. Spitzenwerte liegen bei über 1.000 € pro Mitarbeiter im Jahr.

Statt den Bezug „pro Mitarbeiter“ kann man auch „pro abgeschlossene Idee“ oder „pro umgesetzte Idee“ verwenden, bei der Definition „pro Mitarbeiter“ lässt sich aber der Gesamtnutzen des Ideenmanagements intuitiver hochrechnen, weil die Mitarbeiterzahl als bekannt vorausgesetzt werden darf, nicht aber die Zahl der abgeschlossenen oder umgesetzten Vorschläge.

Liefern die Varianten „pro Mitarbeiter“ und „pro abgeschlossene/umgesetzte Idee“ auch Werte in ähnlicher Größenordnung? Mitnichten! Nehmen wir als Beispiel eine Firma mit 1.000 Mitarbeitern und 500 abgeschlossenen Ideen pro Jahr, von den 250 umgesetzt wurden. Der Gesamtnutzen aus den umgesetzten Ideen liege bei 1 Mio. €.

Daraus ergibt sich ein Nutzen pro MA von 1.000 €, ein Nutzen pro abgeschlossene Idee von 2.000 € und pro umgesetzte Idee von 4.000 €!

Mit anderen Worten: Die Werte der Nutzenquote differieren erheblich je nach Definitionsvariante. Es ist daher unbedingt zu hinterfragen, welche Definition zur Anwendung kam, wenn Unternehmen sich vergleichen wollen.

Eine Abhängigkeit zwischen Realisierungsquote und Nutzenquote besteht partiell. Eine hohe Realisierungsquote wird in der Regel auch eine gute Nutzenquote zur Folge haben. Die umgekehrte Beziehung ist jedoch nicht grundsätzlich gegeben. In Organisationen, in denen umgesetzte Vorschläge sehr hohen Nutzen haben können (Militär, Rüstungsindustrie zum Beispiel), genügen wenige Vorschläge für eine hervorragende Nutzenquote.

Bei den Bearbeitungszeiten gibt es eine große Spanne an Definitionsvarianten, was zunächst überraschen mag.

Die einfachste Variante definiert die durchschnittliche Bearbeitungszeit auf naheliegendste Weise als Summe der Bearbeitungszeiten pro Idee (Tage von Einreichung bis Abschluss) geteilt durch die Anzahl der abgeschlossenen Ideen. Das versteht jeder sofort. Nur: es trifft nicht unser intuitives Gefühl für Bearbeitungszeiten. Das wird an dem folgenden Beispiel klar:

In einem Unternehmen mit prächtigem Ideenmanagement läuft es auf einmal nicht mehr so rund. Das Ideenmanagement wird zu Low(est) Priority. Vorgesetzte und Gutachter verspüren nicht mehr die vorherige Motivation oder es wird Ihnen gar nicht mehr die Zeit eingeräumt, Ideen zu bearbeiten. Nur einige mühelose Aktivitäten laufen, z. B. das Abschließen von Ideen, die ganz offensichtlich nicht umzusetzen sind. Das geht ja schnell. Die mittlere Bearbeitungszeit – nur abgeschlossene Ideen in Betracht ziehend – ist gar nicht so schlecht. Der Berg an offenen Ideen wurde aber nicht abgetragen. Unser Gefühl meint, dass nicht viel bearbeitet wurde bzw. die Bearbeitungsqualität miserabel ist.

Nicht überzeugt, da viel zu theoretisch und nicht praxisgerecht? Gut, dann nehmen wir einen zweiten Fall.

Ein Unternehmen kurbelt kräftig das Ideenmanagement an. Vorgesetzte und Gutachter sind bis in die Zehenspitzen motiviert und nehmen sich endlich die vielen „Langläufer“ vor, die seit ewigen Zeiten entweder nicht entschieden oder nicht umgesetzt sind. Auf einmal läuft es besser, Einreicher sagen sich: Endlich tut sich was, unsere Ideen werden umgesetzt oder abgelehnt, und wir wissen jetzt, woran wir sind. Die mittlere Bearbeitungszeit – nur abgeschlossene Ideen in Betracht ziehend – ist miserabel, auf alle Fälle aber deutlich schlechter als im Jahr zuvor. Zwar sind viele abgeschlossene Ideen vorhanden. Wenn man den Nenner erhöht, verkleinert man die Kennzahl, so weit so gut. Das Problem ist der Zähler: viele einzelne Ideen, die mit sehr hoher Laufzeit in die Berechnung eingehen.

Der Einwand „Aber in ruhigen Zeiten ist das doch eine vernünftige Definition.“ verfängt überhaupt nicht. Man kann auf eine Kennzahl verzichten, wenn Sie nicht Veränderungen anzeigt. Wenn sie den Wind-of-Change sogar sinnverkehrend darstellt, ist die Kennzahl schädlich.

Bei der Bewertung der Güte der Abarbeitung ist auch zu berücksichtigen, wie hoch der Berg der noch offenen Ideen ist. Für diesen ist sozusagen eine „Rückstellung“ zu bilden, weil er als Verpflichtung in das neue Berichtsjahr mit übernommen wird.

Die Kennzahl der Bearbeitungszeiten sollte daher in der Definition geändert oder zumindest durch eine weitere Kennzahl ergänzt und in einem erweiterten Zusammenhang betrachtet werden, um die noch offenen, unerledigten Idee mit zu berücksichtigen.

Einen solchen Versuch hatte das ZI im Jahre 2012 mit der folgenden Definition unternommen:

„Durchschnitt der Kalendertage aller im aktuellen Berichtsjahr eingereichten und aller aus vorherigen Berichtsjahren offenen Vorschläge, die vom Datum der Einreichung bis zum Abschlussdatum benötigt werden. Das Abschlussdatum muss im aktuellen Berichtsjahr liegen. Abschluss bedeutet, die Vorschläge sind im Berichtsjahr realisiert oder abgelehnt. Die am 31.12. des Berichtsjahres noch offenen Vorschläge gehen mit den Kalendertagen von der Einreichung bis zum 31.12. in die Berechnung mit ein.“ (Ende Zitat)

Der kursive Teil erscheint zunächst unverständlich. Hier drückt sich der Versuch aus, die noch offenen, unerledigten Ideen mit in der Bearbeitungszeit zu berücksichtigen. Sind dort überdurchschnittlich viele „Langläufer“ wird das in dieser Definitionsvariante mit entsprechend längeren Bearbeitungszeiten zum Ausdruck gebracht. Die Variante hat aber den „Nachteil“, dass bei eher konstanten Bearbeitungsverhältnissen sich die mittlere Bearbeitungszeit verringert.

In der Praxis hat die Definition des ZI aus dem Jahre 2012 keine Beachtung gefunden. Sie wurde vom ZI selbst im Jahre 2016 nicht mehr verwendet. Stattdessen ergänzte das ZI die obige Kennzahl „Durchschnittliche Bearbeitungszeit von abgeschlossenen Vorschlägen“ durch die zusätzliche Kennzahl „Durchschnittliche Bearbeitungszeit von am Jahresende offenen Vorschlägen“. Durch diese zusätzliche Kennzahl wird das mittlere „Alter“ der noch offenen Vorschläge erfasst. Die Kennzahl liefert damit einen wichtigen Hinweis darauf, wie gut die Ideenbearbeitung erfolgt. Wird der Berg der unerledigten Ideen immer größer, so steigt die Kennzahl, werden die „Altlasten“ abgearbeitet, sinkt die Kennzahl.

Eine weitere Variante versucht, die Bearbeitungszeit bis zur Entscheidung zu messen, d. h. die Zeit für die Umsetzung aus der Berechnung heraus zu halten.

Interessante Analysen ermöglicht die Gegenüberstellung der Quoten in zwei Dimensionen, wobei IQ oder BQ die y-Achse bilden und RQ bzw. NQ die x-Achse.

In der Horizontalen wird also die Effizienz gemessen, z. B. der Nutzen, in der Vertikalen das Engagement, z. B. die Ideenquote.

Nachdem alle Punkte der am Benchmark teilnehmenden Unternehmen so erfasst sind, wird die Graphik in vier gleich große Quadranten eingeteilt. Die einzelnen Quadranten können wie folgt charakterisiert werden:

Rechts oben, IQ und NQ hoch: Masse und Klasse, hier sind die Champions.

Rechts unten, IQ gering, NQ hoch: Klasse mit wenig Masse, es wird ein maximales Ergebnis mit minimalem Aufwand erreicht. Kann ganz schön clever sein, aber auch riskant.

Links oben, IQ hoch, NQ gering: Masse mit wenig Klasse, hier sind die Aufsteiger, Unternehmen mit Potenzial. Das Wichtigste stimmt: Motivation. Die Effizienz muss noch kommen.

Links unten, IQ gering, NQ gering: die Loser.

Die offene und ehrliche Analyse der eigenen Ist-Situation ermöglicht die Strategie, wie es besser werden kann.

Diese Frage ist natürlich ziemlich naiv und so nicht zu beantworten. Es gibt aber durchaus Anhaltspunkte.

Bei geringer Ideenquote ist das Rezept einfach: Man überlege sich alle möglichen Wege und Maßnahmen diese zu steigern.

Bei hohem Nutzen kann es durchaus sein, dass Unternehmen bereit sind, Maßnahmen zur Steigerung der Ideenquote zurückzufahren, um den Prozessaufwand zu minimieren. Dieser Schritt erfordert viel Erfahrung und mehrjährige, stabile gute Ergebnisse. Er ist nicht ohne Risiko.

Bei der Definition von Ideenquote, Beteiligungsquote und Realisierungsquote kann man nicht viel falsch machen. Bei Nutzenquote und Bearbeitungszeitenquote ist äußerste Vorsicht angeraten, da unterschiedliche Varianten benutzt werden, die stark abweichen können. Wer ohne nach der Definition zu fragen Quoten vergleicht, hat die Kontrolle über sein Ideenmanagement bereits verloren.

Die fünf vorgestellten Quoten in der richtigen Definitionsvariante sind scharfe Schwerter zur Ist-Analyse und Zieldefinition. Damit werden die „Big five“ zu den „Beautiful five“.

Vorsicht: Es gibt genügend Fallgruben. Diese sollte man kennen, um nicht selbst hinein zu fallen. „Traue keiner Statistik, …“.

Die bisherigen Ausführungen lassen sich alle auch auf das interne Benchmarking übertragen. Damit ist gemeint, dass die einzelnen Ressorts, Hauptabteilungen, Abteilungen usw. jeweils ihre Kennzahlen zugeordnet bekommen und somit ein Vergleich auf den verschiedenen Hierarchiestufen ermöglicht wird.

Voraussetzung für eine sinnvolle Handhabung ist natürlich, dass das Ideenmanagement auf ein stets aktuelles Organigramm zugreifen kann. target-Kunden können sich entspannt zurücklehnen. Da die Software direkt auf die SAP-Daten (Mitarbeiter und Organisationsdaten) zugreifen kann, sind keine Schnittstellen bereitzustellen und zu beliefern.

Gegenüber einem externen Benchmarking sind jedoch im internen Falle noch einige Besonderheiten zu berücksichtigen.

Zunächst ist zu fragen, welche Zuordnung bei einer eingereichten Idee mit mehreren Einreichern vorzunehmen ist. Geht es nur nach dem ersten Einreicher? Oder werden die Abteilungen der jeweiligen Einreicher dem Beteiligungsgrade entsprechend berücksichtigt? Hier gibt es kein Richtig oder Falsch. Eine einmal getroffene Festlegung muss dann aber auch konsequent für die übrigen Kennzahlen beibehalten werden.

Zwischen Einreich- und Abschlussdatum einer Idee können natürlich organisatorische Veränderungen der Einreicher erfolgen. Eine Idee wird z. B. vom Einreicher aus Abteilung A eingereicht. Beim Abschluss der Idee gehört der Mitarbeiter zur Abteilung B. Wer bekommt den Nutzen „gutgeschrieben“? Auch hier sind unterschiedliche Varianten abbildbar. Wir bevorzugen die Zuordnung zur Abteilung zum Abschlussdatum, d. h. Abteilung B. Durch starke organisatorische Veränderungen ist Abteilung A möglicherweise ersatzlos weggefallen. Es ist reichlich unverständlich, wenn „Leichen“ noch Nutzen erwirtschaften.

Es ist immer auch zu fragen, wie der Zugriff auf die statistischen Informationen geregelt werden soll. Der Ideenmanager benötigt alle Informationen, mit Drill-Down-Möglichkeit von der Hauptabteilung auf die untergeordneten Organisationsobjekte. So lässt sich sehr gut analysieren, wo es im Unternehmen gut oder nicht so gut läuft. Es reicht für den Mitarbeiter in der Regel aus, gewisse Quoten auf Ebene des gesamten Unternehmens zu sehen, z. B. im Jahresverlauf mit Vergleich zum Vorjahr. Das ist auch für den Vorgesetzten eine geeignete Darstellung. Er sollte jedoch seinen gesamten Organisationsbaum sehen, mit Drill-Down auf untergeordnete Einheiten, um sich hier Transparenz zu verschaffen.

Das richtige Verständnis der Kennzahlen ist natürlich nicht bei allen Vorgesetzten bzw. Mitarbeitern zu erwarten, so dass es Versuche gibt, einen radikal einfacheren Maßstab für die Wertigkeit des Ideenmanagements in einer einzigen Kennzahl zu finden, welche am besten alle genannten Quoten in irgendeiner Form angemessen berücksichtigt.

Bei Stiftung Warentest werden Fernseher im Detail nach Preisspanne, Bild- und Tonqualität, Anschlussmöglichkeiten und Stromverbrauch bewertet. Wer will, kann in diese Details abtauchen, die meisten Verbraucher werden sich jedoch nur nach der Gesamtbewertung für ihre Kaufentscheidung richten. Und natürlich nach dem Preis.

Diese „eine“ Kennzahl für das Ideenmanagement kann jedes Unternehmen in Abhängigkeit von seinen Zielen selbst definieren, wie im Folgenden noch genauer dargelegt wird.

Die dib-Punkte waren übrigens ein Versuch, die „eine“ Kennzahl auch im externen Benchmarking einzusetzen. Die Sache erinnerte aber leider eher an die Summation von Metern, Litern und Kilogramm.

Weitere Informationen sind für target-Kunden im „my target“-Bereich verfügbar (Login erforderlich).